广东扬山联合精密制造股份有限公司（以下简称“扬山联合”）将进军航空零部件领域。该公司2025年年报表示，随着收购成都迈特航空制造有限公司51%股权事宜完成工商变更，公司将获得进入航空航天领域的技术与客户资源，提升公司在航空防务装备领域的行业参与度。
日前，记者对话广东扬山联合精密制造股份有限公司首席质量官、常务副总经理、总品质部长宋继光，了解扬山联合的质量管理模式及下一步优化计划。
首席质量官为公司质量定标准、建体系、育文化
南方+：今年您入选广东省总工会“南粤工匠人才培育对象”，这份荣誉对您意味着什么？当前贵司的质量管理架构是怎样的？您在当中的角色定位是什么？
宋继光：“南粤工匠人才培育对象”这份荣誉对我个人而言，更多是一种鞭策。它提醒我，质量工作没有终点，工匠精神的核心就是把一件事做到极致，并且带动更多人一起做。
我们现在的质量管理架构是“三级贯通”的：决策层由我直接向董事会和总经理汇报，负责质量战略和质量文化的顶层设计；管理层是品质部牵头，联合技术、生产、采购、PMC等组成跨职能质量小组，负责体系运行和过程管控；执行层则是各车间、各工序的基层自主质量管理，通过精益项目让质量责任落到每一个工位。
我现在任职公司的首席质量官、常务副总经理、总品质部长，是企业质量第一责任人，主要是为公司质量定标准、建体系、育文化。
定标准，是对接美的、格力等高端客户的要求，把“微米级精度”转化为可执行的内控指标；建体系，是让ISO9001、IATF16949这些认证真正“长”在生产线上，而不是躺在文件柜里；育文化，是让每一位员工理解，质量就是企业的生命，弘扬质量文化，推动质量问题的持续改善，对内守住产品品质红线，对外对客户、对市场承担质量主体责任担当。
值得一提的是，我们公司已经建立了健全的精益管理体系，通过实施“品质改善”及“全员自主维护保养”等精益项目，在流程和品质控制等方面持续优化，使生产效率和产品品质都得到了切实改进。这套体系的运转，让质量管理有了坚实的组织基础。
南方+：在压缩机、精密零部件这个高度集中的下游市场，客户对质量一致性的容忍度极低。扬山联合靠什么赢得了客户的长期信任？
宋继光：赢得客户长期信任，靠的不是某一次表现，而是系统性能力。我们坚持预防为主、过程前置管控。第一，把质量标准对齐客户要求，将客户技术要求拆解到每一道工序；第二，全流程设置质量闸口，做到不合格原料不投产、不合格工序不流转、不合格产品不出库，过程穿插自检、互检、末检等控制方法；第三，建立快速质量响应机制，客户反馈问题第一时间溯源复盘，闭环整改；第四，坚持持续改善，把每一次质量波动转化为能力提升的机会，客户的投诉就是最好的改善方向。我们参与客户新产品开发测试、定制化生产、工艺持续优化的全部流程，和客户是“一起长跑”的成长伙伴关系，不是简单的供需关系。客户的信任来自于你比标准多想一步、多做一步。
设置六道关键质量控制闸口
南方+：贵司建立了模具开发、铸造、精密加工的一体化产业链。从材料入厂到精密件出库，这条链上设了多少道质量“闸口”？每一道质量关负责把控什么内容？
宋继光：我们全流程从原材料入厂到成品出库其实每个工序都是一道闸口，互相制约，上下制约，我们内部也称为横向管理和纵向管控，采用精益管理的稽核管理办法行程有效的质量工序闸口，另外我们设置六道关键质量控制闸口：
第一是原料入厂闸口：对废钢、合金等原材料做成分、性能检验，不合格原料直接拒收，守住源头；定期二方审核、定期外部实验室抽样、双随机抽查、零收一退的管控模式等；
元股证券:ygzq.hk第二是模具开发闸口：导入质量大模型的模流模拟设计系统，管控模具设计、试制、试产验证，确认模具成型、尺寸能力，消除产品制造的先天缺陷；
第三是铸造工序闸口：监控熔炼、浇注、冷却工艺，开展内部缺陷探伤，防范气孔、砂眼等铸造常规缺陷；
第四是机加工过程闸口：覆盖车、铣、钻、磨、热处理等工序，落实互检、首检、巡回检验，管控工装设备、尺寸精度；
第五是清洗半成品检测闸口：管控零部件清洁度、形位公差、外观等全检把关；
第六是成品出库闸口：开展成品终检，核对批次资料，确认全部满足客户标准才准予出库。
南方+：如何在源头管住原料质量？有没有建立供应商的“质量画像”，把质量标准穿透到上游供应商？
宋继光：原材料品质直接决定铸件质量，我们坚持从源头管住原料质量。首先严格供应商准入，新供应商必须经过资质审核、样品验证、现场审核，达标之后才能进入合格供方名录；其次落实来料全检与抽检结合，每批次原料进厂都要做全标化验；最后建立常态化供应商现场随机抽查，实地核查上游生产质量管控执行情况。
供应商“质量画像”我们确实在做，而且已经运行了相当长的时间。画像的维度包括：成分一致性历史数据、到货合格率趋势、响应速度、配合度。我们参考废钢的公开市场价格走势，结合近期本地实际供需情况，对不同废钢供应商进行询价，结合废钢的实际品质、供应商的历史合作情况、供应商本次报价及可购买数量等，选定供应商。
在更高要求的产品领域，由于产品对材料性能、质量稳定性及可追溯性要求极高，公司建立了更严格的供应商管理体系，优先选择通过行业认证的优质材料供应商，确保原材料符合特定行业的标准要求。这套逻辑同样反哺了精密机械零部件板块的供应商管理——标准可以分层，但“以数据管供应商”的原则是一致的。
精益管理体系的核心是人
南方+：公司建立了健全的精益管理体系，如何推动全员自主维护保养？如何培育员工质量意识？
宋继光：精益管理体系的核心不是工具，是人。我们公司通过实施“品质改善”及“全员自主维护保养”等精益项目，在流程和品质控制等生产管理方面进行不断提升优化，使生产效率、产品品质都得到改进。
推动全员自主维护保养，我们用了“三件套”：
一是让标准可见。每个工位都有可视化的“维护保养点检表”，不是挂在墙上的形式，而是融入交接班流程的必做动作。设备状态一目了然，异常能第一时间被发现。
二是让改善有反馈。员工提出的质量改善建议，无论大小，都有闭环反馈。改得好的，有奖励；暂时不具备条件的，说明原因。关键是让员工知道“我的意见有人听”。
三是让荣誉可感知。每月的“每月一星”不是评出来的，是数据说话——该工位的一次合格率、设备故障率、改善提案数量，都在看板上公示。
南方+：面向更远期，在质量管理方面，有什么下一步优化提升计划？
宋继光：第一，坚持科技创新导向，拥抱先进技术，推进质量数字化建设，逐步把关键工序工艺参数、检验检测数据进行采集归集，用Al、大模块、数字化手段实现自动检测和质量风险预警，由事后问题整改，更多转向事前预判。
第二，深化全员质量文化建设，丰富质量改善提案、QC班组质量竞赛活动，持续推动员工质量意识提升，把工匠精神落实到岗位。在扬山联合内部培养一批既懂工艺、又懂数据、还懂体系的质量骨干。质量管理不能只有首席质量官一个人在思考，要有一群人一起思考。
第三，结合省市场监管局推出的“头雁领航”企业首席质量官研修营进修学习平台，我将在这个平台“所学”“所看”“所知”全部带回去，分享传递给我们粤北地区企业，进一步提升当地质量管理水平，对标省内头部优秀企业首席质量官管理模式找差距、寻方法、促改善，积极履行公司铸造协会会长单位和当地头部企业首席质量官的社会责任。
南方+记者 宾红霞
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